奉贤新一轮集团化办学启动 优秀教育资源将覆盖南上海

      5月25日，奉贤区新一轮教育集团化办学启动大会在古华中学举行。奉贤区在总结紧密型办学资源联盟建设、委托管理和第一批学区化集团化办学经验基础上，将通过组建以区域优质学校为核心、市域优质资源为外援、成员学校组团的“1+1+X”教育集团，充分发挥优质学校的优势和品牌效应，快速提升新建学校、薄弱学校、乡镇学校教育质量和办学水平。到2017年底，集团化办学将实现区域全覆盖。

      十余年探索均衡优质

　　在启动大会上，奉贤区教育学院院长蒋东标以《探索集团化办学之路，推动区域教育品质化发展》为题，对上一轮学区集团、紧密型资源联盟工作进行了总结。为推进城乡教育优质均衡发展，奉贤已经进行10多年的探索。2006年，出台《奉贤区推进区域教育均衡发展行动纲领》，推出城乡教育均衡发展的18项行动计划；2007年出台《关于南桥地区学校与乡镇学校结对交流的实施意见》，全区共形成19对结对学校；2007年，又主动参与上海市义务教育委托管理，先后五轮40多所学校接受托管，成为上海市主动接受托管学校最多的区县，一批薄弱学校实现从“输血”到“造血”的转变；2010年，在上海率先创造性提出紧密型办学资源联盟建设，经过三轮建设实现基础教育联盟全覆盖；2015年首批学区化集团化办学启动。

　　奉贤区新一轮教育集团化办学，将坚持行政推动与激活基层相结合原则，激发学校主动发展的积极性、创造性，增强学校“改进”与“重建”的能力；坚持全面推进与聚焦内涵相结合原则，通过先进办学理念辐射、骨干教师柔性流动、教育教学资源共享、设施设备场地共用、学校办学文化生成等策略，加强内涵建设，提升教育品质；坚持开放协同与尊重差异相结合原则，在共享共育集团办学资源的同时，尊重每一所学校的办学历史和文化，推动学校间互补互促，鼓励学校发展形成各自办学特色。

　　两种模式双管齐下抓优质

　　奉贤区新一轮教育集团化办学有教育集团和紧密型资源联盟两种模式。教育集团将整合现有学区集团、新优质学校项目、委托管理项目等，以区域内优质品牌校为核心，发挥市域优质资源作用，将相同或不同学段的学校结成办学联合体；紧密型资源联盟参照教育集团管理模式，采用南桥城区优质学校为龙头，构建紧密型办学资源联盟。

　　新一轮教育集团化办学将建立实验小学、南桥小学、教院附小、实验中学、汇贤中学、青溪中学、育秀实验学校、弘文学校、奉贤中学和解放路幼儿园、南中路幼儿园等11个教育集团，解放路小学、华亭学校、曙光中学、江海幼儿园等9个紧密型资源联盟，实现城乡教育高品质的一体化，与上海建设国际化大都市和奉贤建成“自然·活力·和润”的南上海品质教育区新高度相匹配。

　　奉贤区副区长倪闽景强调，新一轮教育集团化办学，奉贤区教育工作者务必要在宏大背景下思考教育综改，思考每一个孩子的发展，培养能承担起国家创新发展的学生，让我们的教育肩负起国家崛起的重任；务必要坚持教育改革创新，推进课程教学改革，推动教育内涵发展；务必要坚持奉贤教育开放包容、激活基层、多元发展、艰苦坚韧四大法宝，确保奉贤教育可持续发展；务必要坚持区域教育特色发展，创特色创品牌，在优质教育资源均衡发展的道路上携手前行。

　　各学校最关心“打破壁垒”

　　新一轮教育集团化办学之际，“打破壁垒”成为各学校最为关注的热词。

　　承担学前教育集团化办学重任的解放路幼儿园园长倪蓉坦言，在集团化实践的过程中，必须接受三大挑战，即对集团管理者的挑战、对优质管理人才的挑战、办园理念与管理文化提炼的挑战。三大挑战的本质，其实就是原有的管理壁垒。倪蓉认为，长期以来，很多幼儿园园长习惯以经验来管理幼儿园，已经进入了职业的舒适区，难以实现自我突破。当需要集团化办学后，没有模式和经验可以借鉴。与此同时，集团化办学需要优秀人才流动，人才输出的一方面临优质资源被稀释的急迫问题，这就需要管理者不断更新理念以适应集团化的新要求。

　　奉贤中学校长林春辉也认为，课程建设是学校发展的关键，也是联盟体共同抱团发展的根本。因此，教育集团不应该是集团领头学校的一家独奏。奉贤中学将在创新素养课程模块辐射，创新素养培育基地共享，以及拓展课程互通交流方面，积极打破原有课程壁垒。例如，奉贤中学科创大楼即将交付使用，学校将借助于科创大楼创建上海青少年科创孵化基地，服务于区域内的学生完成科创项目，实现学校资源利用效益最大化。集团学校要继续打破学校界限，实现共享课程、师资、管理、文化等资源，促进跨校交流、互促共生，比如在某门学科的教师资源缺乏的情况下，可以联合众智解难题，从联盟内学校中抽调名师进行“支教”，传播教学经验，加大优秀教师校际间走动，进一步盘活教育资源。

      奉贤区推进集团化的四大举措

　　1、推进集团内学校管理工作一体化。教育集团制定集团管理办法，主动探索适合集团化办学的现代学校管理制度，明确集团组织机构，理事长学校、成员校的权利和义务等，形成共同愿景。通过教育集团，梳理各校办学理念，完善学校的制度体系，优化学校内部治理结构，提高集团化办学管理水平。每学年制订教育集团工作计划，提高集团工作执行力。理事长学校校长兼任集团理事长，全面统筹集团管理工作，通过带教、兼职、换岗等形式指导，达到管理经验辐射，每年有成员校中层管理者通过跟岗、挂职、轮岗等形式，达成管理队伍素质提升。依托市域委托管理、城乡携手项目，发挥市域优质资源作用，助力本区教育集团化办学工作。

　　2、推进集团内教育教学工作一体化。集团在教育教学计划制定、教育教学进度、教研组活动、备课组活动、教育教学评估、学生综合素质评价等方面协调一致、同步推进。在高质量实施国家课程的基础上，集聚集团内各成员学校以及社区等单位的课程资源，建设2到3个具有集团特点和地域特色的优质课程开发、共享、配送机制，丰富学生学习经历、培养学生基础素养。加强信息技术与学科融合，发挥信息平台在校际课程资源共享、教育教学研究、质量监控和素质评价等方面的作用，拓展教师教学、学生学习时空，优化教学环境。

　　3、推进集团内教师队伍建设一体化。完善集团内教师柔性流动机制，原则上集团内各学校教师每年交流轮岗不少于本校在编在岗教师数的5%，通过骨干教师柔性流动、学科基地建设、联校教研开展、特需教师配送等形式，鼓励骨干教师校际交流轮岗，教育集团两轮6年内，5年内职初教师应有两校工作经历，理事长学校30%中高级职称教师有1年在集团内成员校任教的经历。建立集团内联合培训机制，一年期新教师原则上至少在理事长学校学习培训1年，三年期教师由集团培训考核，发挥集团内名优教师力量，建立优秀教师引领下的集团内校本培训制度，最大程度地发挥集团内骨干教师的示范引领作用。创设集团内表彰激励机制，集团内教师队伍建设成果纳入职称评审和区级对教师评优的考核依据。

　　4、对集团内学校办学绩效评价考核一体化。理事长学校与成员校共同商议制订集团化办学考核指标，整体评价成员校的办学情况，重点考察优质资源增量与校际差距缩小情况以及集团内每所学校学生进步、教师成长、学校持续发展情况等，评价结果将作为成员校年度学校品质奖的加分项目。区教育局组织力量，整体评价集团的办学情况，表彰先进教育集团和个人，对在集团化办学中有突出贡献的理事长学校给予绩效总量的倾斜。

（文/袁征）